送你项目管理十年功力

1、房地产工程现场管理是一个杨家话题，看起来非常简单，实则简单；质量、工程进度、安全性、投资掌控、设计技术工艺等相互之间市场需求管理的平衡点。2、谈到的不一定最重要，也不一定准确；没谈到的不一定不最重要。

3、说道到问题的我们不一定不存在，不存在的问题不一定需要谈到；谈到的方法与措施不一定合适，合适的不一定谈到。4、工作交流意图取长补短、共同提高。

5、不受个人科学知识平庸所限，不合适、不准确的请求多抨击、求证。房地产职业工程师概述一、基本概念1.工程师即为具备专业知识、经验的专业技术人员。职业工程师详述为职业化工程师。

职业化非常简单的说道是干什么像什么。职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在适合的时间、地点，用适合的方式，说道适合的话，做到适合的事。职业化包括职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。

2.房地产职业工程师是房地产项目管理当中具备一定企业管理技艺及职业技能、规范、素养的管理型专业技术人员。二、工程管理人员管理水准的三个阶段1.管理初级阶段：遇到什么事情干什么事情，领导嘱咐什么干什么，遇上一点艰难无所适从并末端给上层2.作为：按计划的组织涉及资源主动已完成各项目标3.无为而治：所管事务不必去管理，就超过自己预期目标；主要反映在预控工作上。

4.三、房地产管理人员知识面区分四、房地产管理人员视察现场的时间比例房地产行业工程管理少见的问题1.现场工程管理人员流动性增大。须要均衡工作时限与流动性。人员流动的几种原因：有能力而没发展舞台的；跟上企业发展步伐的；待遇高于行业水平又没其他方面提升空间的；与企业文化不剧情片的；与管理层行为规范不一个方向的；等等。

案例：某房地产公司土建工程师流动的频密程度。2.灰色收入层级明晰。

责权利必须对等。高度要求厚度，厚度要求责任。在没适合的待遇、制度、平台下，更容易杜绝权利寻租现象。在更容易杜绝灰色收入的方位上，很少人坚信你一身清白；自古以来有三年清知府，十万雪花银的众说纷纭。

案例：某房地产热衷新人，经常出现的诸多问题。新人的优点：点子比较单一，缺乏寻租经验；缺点：更容易被俘虏。3.中低层管理人员职业化程度参差不齐，人员配备流失。

人力资源管理的团队人员知识结构体系的问题。房地产现场管理人员，自基层转行的通过正规化项目管理培训的较多，一专多能的综合管理人才更加较少。

案例：某房地产工程部门专业人组。如：年进完工10万平：工程部经理1人，工程部副经理2人，土建工程师2人，电器暖通2人，市政环境2人，设计技术5人，资料1人。一般：现场1万平/人年，设计技术2万平/人年，材料管理5万平/人年，投资掌控3万平/人年。4.合约债权人赔偿条款渐趋一般化和更容易当作某些管理人员谋取私利的砝码。

案例：某工程的工期债权人条款。5.现场管理人员无法协商诸多内、外部事务。外部关系协商能力、内部关系因应能力。自己不去演唱黑脸。

被俘虏的人员立场错误，当然被俘虏的原因众多。对承包商的约束力较强，造成指令无法继续执行、实施。

协商事务的不良现象：以借花献佛的形式居多，并连带顺手牵羊填充自己的腰包。对协商的误解：为走近路，做类似，不按常规办事，并达成协议自己的非不顾一切目的。

案例：某项目进度款不做到的协商事例。6.忠心员工不吃香？救火队员是英雄？。忠心的员工即要坚决确保制度的严肃性，维护企业利益，更要在交流和变通上多下功夫。

无所事事的先纵火后救火的，不应小心用于。案例：某次月工程进度工程量确认中的不人与自然音符；某公司某项目工程进度迟后问题不是从管理上找问题，将责任全部引给工程执行层的事例，渐渐构成大小事由领导负责管理，构成事必躬亲的不当管理局面。

7.成本掌控抓不住关键点。往往是花钱买教训，最怕花上了冤枉钱没吸取教训。某种程度的错误不犯第二次。案例：城市丽园一标段基础提升1.4米，节省几百万；二标段桩基调整转入持力层尺寸节省上百万；二期楼地面厚度增大20mm，节省几百万；土石方开凿场内利用节省上百万；并未理会建议的无形中浪费的几百万，如道路的作法、施工设施用路与月路的变换。

制度中的漏洞，如：设计变更、洽商、护照等的漏洞。8.承销数值远高于中标数值或支出值，并远超过项目成本测算数值，使销售定价基数犯规，增加了企业利润空间。案例：某公司一项目过分低估成本，退出项目，造成决策犯规；投资估计、设计概算、施工图支出、承销，逐层不应突破。9.办理事务过度引、扯、纳，不肯承担责任。

界限不明，三不管地带，无人问津，好事大自然抢走，坏事引千里。流程制度无时间分析。

案例：某技术方案的更改流程。10.官僚作风长期存在。

按照规定行事就是难为人？违规行事就是谋取私利？行驶在刀锋上的官僚。案例：某公司某工程铝合金门窗招标项目的不必要的繁复的深化设计过程；某工程材料招标中的官僚操作者；某公司部门岗位采行宁烂勿缺的人海战术，部门领导沦为救火队员，救回没法的火情由员工负责管理，甚至是替罪羊，构成人员流动象走马灯，部门业绩长年本官没起色等不良后果。

11.监理单位无法行使自身的权利。监理单位只是负责管理质量、安全性管理，工程进度、投资等无以投身于。

房地产工程管理人员插足太深，构成越俎代庖的不当局面。案例：某工程部的竣工验收比监理单位的长时间竣工验收还密集，出了施工企业的质检科了，而且效果并很差。12.工程进度推迟、质量减少、忽略安全性沦为管理的不治之症。

现场管理当中工程进度计划屡次推迟沦为通病，减少质量标准赶工程进度沦为惯例，忽略安全性文明施工减少承包商成本沦为常规。工程进度计划与承包商的能力挂勾，质量标准与报价融合，安全性文明施工是前提，设计不切实际的开发进度计划是关键，合约详尽誓约是重点。案例：某项目交房时间多次推迟带给的损失；某项目完工时敦促工程进度而忽略了质量带给的物业修理繁复等客户赔偿的事例。

13.管理人员自身定位（角色定位）偏差。现场经常出现问题，以施工方的看作问题，更容易构成错误决策。管理层经常腊执行层的事情，执行层经常腊操作者层的事情。案例：某工程烟道型号施工方进口商错误，不是退款，而是协助施工方去找设计调整设计的错误方式；某工程进度款早已延误，仍以施工方经济艰难等缘由缴付且工程进度质量无法确保；某工程承包商通过领导关系暗箱操作者承包工程后，不但并未给领导花钱面子，且腊的很糟，造成了两败俱伤的结果。

14.找寻合作较好的长年战略合作承包商较难。长年的战略合作伙伴关系的创建与确保。合理利润空间的战略合作伙伴关系。

案例：某项目公司项目中后期不得已低总价施作工程的事例。房地产设计技术管理重点一、重新组建自己的设计技术中心1工程管理与设计技术管理是不可分割紧密关联的部门；分工不分家。

2以设计技术总监派各个专业更为齐全的配备。3一专多能的专业设计主管。设计技术总负责人不一定只自由选择设计师担任，更加最重要的是设计管理工作，而不是做到设计。

二、设计过程中的全程层层审查管理1项目的市场调研与产品定位不应精确；设计任务书标准化。2自由选择合适的设计单位，具体合适的设计任务；确认设计项目总负责人及专业设计师。

3设计文件的过程控制须要层层未尽、审查。4不可或缺的设计交底。三、施工现场中的全面技术管理1一专多能的管理型工程总负责人。管理科学知识、专业技能较好的复合型总负责人。

2专业人员全面负责管理3侧重技术文件的搜集与整理四、物业管理阶段的设计技术管理1确保人员专业齐全2完工图的过渡管理工程部现场管理工作不应侧重留意的事宜一、理应更为齐全的工作指导性资料、文件1.集团、公司、项目内部制订的管理文件：工程项目管理手册，制度、流程、标准等。2.总承包合同文本。3.现行建筑、房地产等法律、法规等工具书。法律、规范、工艺等工具书。

近期文件的搜集与整理。4.地方性管理文件。省市建设主管部门的地方性管理文件。

二、工程部人员在现场管理当中更容易经常出现的管理误区1.指出监理人员在现场管理起着的起到并不大，相当大一部分工作而必要交由监理展开现场管理，构成越俎代庖的局面。2.指出监理人员推卸责任、扯皮、不作为，从而信不过监理人员，该由监理人员分担的责任，而没正真分担。

3.指出总包在单位主要管理人员职责缺陷，对其无法采取措施，而任由发展。4.指出承包商管理水平较低而象教自己的孩子、学生一样的边学边干式的指导工作。

5.为了增加指令在发布命令过程当中的过滤器现象，而必要横跨好几级别将指令下超过继续执行层面上。6.制度底线不明晰，造成被管理者得寸进尺、屡犯某种程度的低级错误，使得工程部管理主动性、控制力较强。7.经验管理成分较多，合约管理成分较较少。8.团队建设当中，个人英雄主义占上风，互相帮助、倚赖的团队精神缺乏。

9.老好人的管理方式。10.分包队伍较多，带给现场协商的事务较多，托无法协商。

三、工程部管理人员更容易再次发生的思想误区1.工程部是对立聚集地和愈演愈烈点2.工程部是给老板花钱的部门，无法受到老板的器重3.现在工程部是公司的短板，在较长的时间里无法调整4.有问题去找领导，沦为惯性思维；由自己经过交流协商需要已完成的事项，移往到了上级身上。5.杨家是指出自己部门很整天，其他部门事情较少。如：设计部有设计院，预审部有咨询公司，采购部是买方财神，那吗工程部不是有监理公司吗？（常常指出自己是最忙的，其他部门及人员没多少事情，天天网际网路、聊天、看新闻。

如果自己超过一定的管理境界，你某种程度可以在办公室里喝上一个月的大茶，超过无为而治的管理最低境界。）6.指出其他部门踢皮球，杨家是踢到本部门。误将把传球指出是踢皮球。你自己为什么没踢皮球的艺术？希望打造出传球高手和射门高手。

7.工作中鲜有不顺心就牢骚浑身。工作中要少一点牢骚，多一点赞美；较少一点责怪，多一点反对；8.更容易指出办公政治浓烈，小报告流行，而无法充分发挥自身潜力，并且团队凝聚力较强。

四、工程部管理人员管理深度的做到1.越位管理与破例请示是某种程度的错误导向2.必要管理与指导管理是有所不同性质与效果的管理3.充份许可与事必躬亲之间必须均衡4.抓大放小，做到工作关键点五、工程部管理人员的角色定位1.象管理自己的企业一样管理工程现场。要有主人翁精神。

2.自动自发的已完成每一件事情，获取个人、团队执行力。3.可以一对一思维，无法越位行事；作好本职份内工作，协助周边客户。4.经常调整的角色，预见使用有所不同的方法工作。对内是服务于客户，对外是孙子式服务。

六、准确面临导致工程部中、低层管理人员工作无以的部分原因1.权力范围受限。工作就不应在自己的权限范围内展开工作，远超过权限范围和权利无法几乎利用皆不是非。2.可以利用和协商的资源受限。

资源的均衡分配是的组织架构等高层掌控的范畴，充分利用好现有资源是工作思维导向。3.工作职责、标准界限不明带给的连带责任。制度化、标准化、流程化建设是不断完善的过程，在早已具体的职责范围内已完成工作的同时，还必须作好界线不明的涉及工作内容。

七、更容易让领导误会的几个方面1.忠诚度的误会2.协作度的误会3.责任心较强的误会。无勇气主动承担责任。八、不能看清的高压线1.廉洁自律。

经常在河边回头，有谁坚信你不滑鞋；湿鞋不可怕，只怕浪头大；鞋湿较难腊，浪大命自先。严苛自我把触，打造出个人品牌的一部分。

2.合理得罪。讲解、引荐白鱼合作方，要特别注意得罪。3.做到距离。与合作方不能过度疏远；天下的所有老板都想看见自己的员工和承包商打的火热，如有，老板第一思维是想起什么？4.支点均衡。

均衡的支点无法挽回，即不超越自己的原则。既不偏向对方，也不纵容内部。公平、公正，保证中立。

5.借花献佛不能过度。不拿制度卖人情。擅自退出合约权力，相等背叛自身责任。

九、工程现场各方管理人员的工作因应与协作1.与上级之间的因应。自己去演唱黑脸，面子给上级。2.与同事之间的因应。

同事间是相客户的关系。3.与下级之间的因应。

大胆许可、大力督导。十、对现场监理人员的管理1.严抓监理单位招标过程当中的监理人员素质拒绝及配备。并作为管理的重中之重。

2.项目工期、动态的人员配备、人员素质标准与监理费用相匹配。3.掌控到场监理人员的的组织架构。以总监派的三级管理的组织架构。

4.理解每个监理人员的专业与管理技能情况。5.关心每个监理人员的个人待遇及思想动向。6.严格把关到场监理人员的不正当行为。

7.擅于找到对方的闪光点，用其宽，避其短。8.象对自己的兄弟姐妹、同事一样来对待和关心监理人员。9.做只要监理人员需要做、作好的事情，侧重捉结果才可。

十一、工作流程的标准化1.流程化管理是管理工作的核心之一。2.工作流程的选曲与规则的制订是中层管理人员的职责范围。

高层指明方向确认目标后，必须中层制订规则、编成流程，由底层来继续执行。3.流程再生问题的探析。如工程更改、工程洽商、现场护照等流程的重复调整；非常简单的流程，不受简单的成本掌控所制约。

十二、工程部管理人员不应不具备的专业技能1.通晓本专业范围内的技术。希望做到一专多能的复合型人才。2.掌控本专业周边范围内的专业要点。让绿叶来衬托鲜花。

3.合约管理能力。4.资料管理能力。自己的管理资料，要分类组档。

5.专业技能与管理技能的对应。建设工程涉及专业知识与管理能力、领导能力之间不受职位的变化其所利用到的比例有所不同。职位就越向下，工作中中用的专业技术科学知识不会越多，中用的管理科学知识同时适当激增。十三、工程部管理人员不应不具备的管理能力1.计划能力。

综合科学知识与经验的极致融合才能编成一个好的计划。计划要具备前瞻性。计划是管理工作的第一步。

计划是一个项目全过程的全方位的计划，是项目公司各个部门计划的系统统合；还包括：财务、人力资源、营销、设计、工程、投资掌控、招标、材料、物业等部门。计划必须腾出机动时间。2.的组织能力。

各种资源的的组织、配上、利用能力。3.继续执行能力?计划的实行。

管理工作的第三步。在计划的大大纠偏中按规定继续执行。?做到原则，讲究灵活性。即坚决遵从，又不盲从。

?执行力即秉持力度；执行力的核心：人员、运营、战略；人员是用准确的人，运营是把事情做到准确，战略是做到准确的事。?自动自发，没任何借口，?合理的拒绝是训练，不合理的拒绝是磨练?找到问题、思考问题、处置问题的能力。

有所不同的角度（方位）找到的问题不会有所不同。4.纠偏能力。PDCA管理循环PDCA循环的8个步骤与所用方法阶段步骤质量管理方法NO管理内容P阶段计划1分析现状，找到质量问题排序图法,直方图法,掌控图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法2分析产生质量问题的原因因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散播图法3找到影响质量问题的主要因素排序图法,散播图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4制订措施计划目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法D阶段5继续执行措施计划系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法C阶段检查6调查效果排序图法,掌控图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,取样检验A阶段处置7调查效果标准化,制度化,KJ法8明确提出未解决的问题转至下一个PDCA循环5.总结能力。人要细心仔细观察、勤于思考、敢于行动。

已完成一项工作，及时展开总结。某种程度的错误不犯第三次。

立即行动。6.交流能力a)向下交流：时间决定、任何地点、打算答案，不出有问答题，要出选择题，答案要两个以上。（如：现场不存在问题的反应；谋求上级协助；推脱无法作为责任；让上方找寻权力支撑点）b)向上交流：理解状况（瓶颈）拒绝反省，获取方法、紧盯过程，拒绝接受意见、共谋对策、尝试机会。c)水平交流：主动、关心、谦虚；自己再行获取协作，再行拒绝对方因应；分析利弊特双赢的结果。

d)交流的基本问题是心态，自我、贪婪、固执；e)交流的基本原理是关系，留意他的状况与惟有、市场需求与不便、伤痛与问题；f)交流的基本拒绝是主动，主动的提供支援、对系统；7.协商能力。?管理当中再次发生对立并不可怕，只要找到对立和冲突再次发生的原因，做到原则，利用适合的方法将其对立有效地处置。?有效地处置对立的十种方法：成立更高目标法、规避法、隔离法、协商法、折衷法、模棱两可消弭法、移往法、缓冲器法、自我反省法、仲裁法。

8.领导能力。6W管理1)5W1H方法：原因（何因）、对象（何事）、地点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等2)六个方面明确提出问题展开思维：?Why为什么腊这件事？（目的）；?What怎么回事？（对象）；?Where在什么地方继续执行？（地点）；?When什么时间继续执行？什么时间已完成？（时间）；?Who由谁继续执行？（人员）；?How怎样继续执行？采行那些有效地措施？（方法）9.约束与鼓舞能力?制度与人情的驳议。做人就不要行事，行事就不要做人！性格要求命运,气量影响格局?萝卜增大棒式的管理?抨击人的技巧（抨击五步法：必要明确提出问题－明确提出事实－让其认识到问题的不存在－明确提出后果－找到解决问题的方法）?鼓舞要有所不同人用于有所不同的鼓舞方式。

约束与鼓舞分人而异：人的市场需求有五个层次：生理需求；安全性市场需求；社交市场需求；认同市场需求；自我实现的市场需求鼓舞五要素：及时、明确、阐释益处、个人感觉、再接再厉。10.会议的组织与主持人能力。

(1)会议的的组织。计划、审核、派发资料。(2)会议的主持人。

不会、议、绝、行、果。(3)会议的讲话、表态顺序:自下而上，最后领导决议。留意：只做到除法，不做到乘法。

(4)会议纪要的总结能力。记录与会议纪要的区别。

(5)会议要求事项的继续执行与再行追溯到。11.自我肝脏能力。(1)肝脏意识。自查缺陷，原作高度，确认目标，设计路线。

(2)肝脏计划。(3)实行肝脏。

(4)血液改版。(5)不能自我设限，阻碍自己发展。(6)企业的发展就越慢，必须个人的提高就越慢，个人的能力、科学知识量就拒绝更高。12.对复杂事物的分辨能力。

固守工作原则不挽回，即提升自身品牌，又确保企业文化。十四、必须理解、掌控的几种思维技巧1.定势思维。解决思维惯性与思维盲从。2.开放性思维。

集中于思维与蔓延思维的融合。3.逆向思维。相反思维与逆向思维的融合。

4.创意思维。以精致、独有的方法解决问题的思维过程。5.系统思维。看来处理事物从全局抵达，均衡利弊。

6.?????7.有所不同角度看来问题带给的有所不同结果。如：我没说道他拿了我的计算器；此句话可以得出结论有所不同的多个结果。

8.车站在一定的高度看问题。车站在上一级或上上级的方位和角度来看来和处理问题。

十五、工程部现场管理各项制度的核心1.会员大会制度：如：会员大会当中的罚款条例，无故将近场合同规定扣款每人####RMB。2.质量管理制度：对于予以竣工验收合格的内容未予计算出来进度款，有质量隐患和予以竣工验收转入下一道工序的计取80％转入进度款。3.工程进度管理制度。

中期扣款、总工期扣款两个阶段展开实行掌控。4.工程进度款缴纳管理制度。自下向下层层严苛审查未尽；实施前紧后松的缴付方式。

5.更改、护照管理制度。以成本掌控为管理核心。6.供参考的附件：工程现场管理制度、护照管理制度。

十六、杀的制度与活的人情之间的均衡艺术1.石青松的《我在美国当经理》一书当中的一段话：我们时刻要做到好一架天平：一旁是液体状的道义和怜悯，另一边是液体状的制度和规定。略为不小心，这架天平就不会失去平衡，就不会落得我们的事业和前途。2.制度的严肃性。

3.制度的可行性。4.制度的制订要以人为本。车站在公平、共赢的方位上来编成制度。5.严肃、严格执行制度。

制度、管理规定等，如不去认真执行，即形同虚设。6.人情必需为制度妥协。均衡人情与制度。

在权限范围内展开均衡。7.不认真执行制度，就是拿制度卖人情，是十分危险性的不道德。继续执行制度要有底线，不能随便突破。

十七、合约管理1、合约签定前的合约内容编成工程：工程总承包范围、技术规范、现场管理规定等。制订范围、原作标准。

审核：承销方式、缴付方式。成本掌控中的最低境界：核算对方成本。2、合约继续执行过程中的证据收集。3、合同纠纷的处置。

十八、施工阶段工程部现场质量管理工作重点1.承包商项目部管理人员的掌控管理。杰出的项目经理特功能齐全的项目团队。2.现场平面布局管理。

重复使用投放、永久性用于；市政管网、道路与施工现场管网道路结合，施工用电与小区供电结合，生活区与研发区域结合；规划设计、设施设计、环境设计与研发标段方位结合；3.整体施工的组织设计的审查管理。施工的组织设计的可行性是技术管理的重中之重。

4.进场材料的未尽。材料的样品报验、进场检验、过程抽验等重点管理环节。5.施工过程中隐密项目的未尽。

结构施工、屋面、地面、隐密管线的关键点。6.装饰翻新阶段的样板唤环节。

工程后期的装饰、加装项目是重点。7.质量检查竣工验收未尽。

功能性检测项目是掌控重点。8.质量缺失与工程款缴纳的对应性。形象工程进度的核定以工程质量合格为基础。

9.竣工验收阶段主抓分户竣工验收内容和完工资料、备案资料的重新组建。十九、施工阶段工程部现场工程进度管理工作重点1.工程进度计划的合理性、可行性2.工程进度计划的深化程度3.工程进度计划的纠偏。关键线路的大大调整和掌控是管理重点。

4.承包单位的资金与人员掌控的两大要素。掌控承包商先期拨付的资金无法撤离及进度款资金无法侵吞是资金管理重点。

劳务队伍的人员数量及工种配上的合理性是督导重点。其他要素的管控随时第一时间。5.分包单位的因应。严格执行工序过渡制度。

6.资金缴纳的时间与比例的均衡7.增加设计变更、护照数量，防治设计技术文件频密调整带给的工期延后和承包商借机混水摸鱼。8.完工资料的分段统合汇总管理。

9.竣工验收、备案管理的及时性。10.与承包商联合比对利润平衡点，共谋大力措施，超过理想中的经济时速。

二十、地方关系、政府部门、垄断行业的公关是影响工程进度、投资掌控的外部环境，是工程现场主要管理人员的工作重点。1、地方关系：白加黑、黑加黑、白加白，以白居多；竞争、纾缓、公平、共赢；2、政府部门：房管、规划、质检、安全检查、公安、消防、气象、节约能源筹办、市政、档案等；宁在佛前烧香，不出马后下跪的公关理念；必要使用小恩小惠的纾缓不道德，留意权衡利弊、掌控距离、自留退路。3、垄断行业：供水、供电、暖气、供气、电视、电信等；孙子式的服务模式；诚跑完慢说道、必要公关、诚恳打动、常常联络。二十一、正确对待和掌控承包商的成本控制措施与不不顾一切利润1.承包商不顾一切的成本节约措施有一点弘扬与认同2.承包商采行的不不顾一切利润提供途径及措施不应极力阻止3.双赢的方式指导工作4.替承包商均衡成本、利润，指导其准确管理不道德。

5.供参考的资料。许广志网络文章承包商不不顾一切利润的途径与预防工作交流概要，给与糅合；有机会重点交流。二十二、工程部管理人员的个人核心竞争力与个人品牌的塑造成1.个人品牌与核心竞争力的营造。2.确保自己杰出的职业诚信。

3.不能替代的专业知识。在一定范围内，自己的专业知识要有不能替代性。4.最少在某个领域做第一，构成自己的固有特点和核心竞争力。二十三、工程部的团队建设与整体核心竞争力的确保与提升1.工程部的团队建设。

重新组建优秀人才、给与充分发挥的舞台。2.工程部的核心竞争力。

如期、保质、成功完工。3.工程部的现有优势和聪明才智，还有哪些？????4.工程部的短板在什么地方？5.工程部在今后必须强化的地方有哪些？6.扬长补短，考古、稳固、提升自己部门的闪光点。

让阳光照耀黑暗。二十四、工程管理的危机研制成功1.准确面临工程管理不存在的问题2.为提升绩效找寻方法。不为告终去找借口，只为顺利去找方法。3.同舟共济，相聚考验。

4.调整工作状态。.。

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