让新型架子队成为项目管理的基石

在施工企业实行架子队管理模式，是前进管理体制改革，增加管理层次，减少管理成本，提升作业层施工能力的最重要措施。十五局集团五公司昌宁项目部，优化架子队顶层设计，完备管理制度，增强竞赛鼓舞措施，构成你追我赶的良好氛围。　　昌宁项目部路基架子队是集大型土石方开凿、机械运输、土方填土为一身的专业化施工队伍。

在工程建设中充分发挥机械队敢打敢拼、不惧艰难、机动灵活的特点，提前完成了业主、公司及项目部制订的阶段性目标,为公司建构效益的同时也夺得了社会各界的较好口碑，并为队伍培育了一批日已完成石方5000m，土方10000m的机械操作者能手;构建了高费效比，增进了施工生产安全性优质较慢已完成。　　昌宁高速公路路线全长248.601公里，起点坐落于南昌市南昌县冈上镇，途经南昌县、宜春丰城市、抚州乐安县、吉安永丰县、赣州宁都县等5个县市26个乡镇，起点坐落于宁都县赖村镇，与泉南高速公路石吉段相连。项目横贯半个江西，地质结构复杂多变，施工可玩性大。

　　十五局集团五公司所承建商的B10标坐落于江西省中部地区抚州市乐安县境内，起点桩号为K127+460.227，起点桩号为K134+700，线路总长为7.24km。其中挖方量132.6万方，填方量116.1万方，浆砖防水工程1.42万方，混凝土路面0.975万平方米，涵洞24道，桥梁1228.5m/2座,合约总金额为18706.12万元。

合约工期16个月(2013年11月至2015年3月)。项目部入场之初正值冬季，项目动工必须解决冬季天气阴晴不定和春节长假的影响;入春之后，江西春夏多雨的气候特征尤其是山洪、雷电等险恶天气的多发高发又频密对施工导致影响。项目部并没被这些艰难所想到，而是按照公司制订的《架子队管理暂行办法》，大胆做创意，以管好架子队为抓手，摆开战架势，抢走晴天，战雨天，保证了工程形象工程进度。　　那么，十五局集团五公司昌宁项目部路基架子队是如何做这一点的呢?　　选优配强，优化顶层设计　　所谓架子队管理模式，简而言之,就是充分利用内部职工精英必要带上劳务，在实行标准化管理运作中，严苛实施由项目部必要掌控的工序(工费)总承包。

这种由项目部列于的所谓工费总承包，实质上就是增强劳务管理革命，需要充分利用社会劳动力资源，构建施工企业施工现场管理层与作业层的有机交会和有效地运作，避免施工现场质量安全性保证体系流于形式，对保证建设工程质量和施工安全性具备重大意义。　　为了完全回避项目劳务风险，贯彻减缓施工进度。保证工程项目安全性、质量、工期、环保、效益目标的构建?十五局集团五公司昌宁项目部架子队正式成立了由架子队队长冯强任组长，架子队党支部书记、架子队技术主管任副组长，架子队辖下两个工区各部室负责人为成员的架子队管理领导小组，根据工程任务情况，将整个标段区分为两个工区，一工区桩号为K127+460.227-K130+480，由架子队党支部书记赵学胜带队，二工区桩号为K130+480-K134+700，由架子队队长冯强带队，选调长年在施工一线，业务能力身体素质、管理能力和责任心强劲的管理和技术骨干兼任架子队工作班子，构成90个人的架子队，平均年龄40岁，女工1人，大专学历占到百分之三十以上。

　　在谈及实行架子队管理模式仅次于的益处和优势时，该项目经理文亮亮说道：首先展现出为安全性质量和工期有效地高效率;其次是施工主材料和小型机具及机物料等，完全没超耗现象;尤其是工程使用量较小的钢材、水泥、地材、油料和机械设备以及小型机具等，都超过了有效地掌控;其三，合理理性的奖惩机制，能有效地提升职工、农民工的生产积极性，还包括维修确保各类机械设备和小型机具的自觉性;并促成他们在思想观念上，产生把项目部(或架子队)当作自己的小家来关爱的个人行为。　　架子队制订了适当的管理制度和车辆管理制度;根据施工生产任务情况，架子队采行双班推倒模式作业，交班人员必需等接班人员在场才容许上班，如有类似情况当值调度会及时通报当班人员。

在交接班期间，必需作好过渡工作，对车辆的现况作好口头过渡，适当时作好书面记录。　　十五局集团五公司昌宁B10标目部架子队是以职工居多，外讨一些技术型、劳力型的劳务辅形式定位的，架子队领头的队长和技术主管、工班长，个个是行家里手。

　　不打无打算之仗。为了对本合同段的各项工程皆有了较充份的理解，冯强的组织架子队对施工图纸的重复读者和会审，以及对现场的测量实地考察，特别是在对施工重点和难题，展开了严肃的评估。对路基、桥涵等工程施工统筹兼顾，合理地决定各项工程的施工顺序。

架子队进场后，优先决定路基工程，冯强根据架子队特点，融合上场劳力和机械设备情况，糅合其他单位以往同类工程的施工经验，保证工程合理有序地展开。他多次与设计单位交流，向上级公司汇报，及时协商各方面关系，保证项目建设有序前进。别看这位队长今年才30多岁，既精于现场管理，而且还善于闹;每个月的施工成本有多少，哪些材料机具的基本市场价格是多少，哪些材料的超耗几率有多低，哪些材料是可以节约的，每月已完成多少产值才有赚头，他都胸有成竹，心中有数，明明白白。

　　架子队党支部书记赵学胜，长年在施工一线，施工管理有一套，而且也是一位忠心厚道的现场管理者。昌宁B10标动工以来就仍然固守在工地上，大胆对架子队的管理展开创意，里里外外，全然不顾睡觉　　副队长张怀兴，虽然年届半百，但毕竟一位经验丰富的实干家，先后参与不少大会战、大决战，累积了非常丰富很深的劳务管理和施工经验;副队长战爱民，年富力强，能克难攻坚，既精于现场管理，又不懂施工技术，对现场施工胸有成竹，心中有数，明明白白;技术骨干赵万坤、薛文涛，是心藏锦绣，内外习的行家里手;是极富敬业遵从，精明能干的技术尖子;关键时刻，都是一个能顶几个，勇于冲锋过关的先锋战士。

这些精干的架子队员，把工序交会的井井有条;而且遵从调配，竭忠尽智，展现出得十分杰出。　　马习六，诸晓鹏是架子队的挖掘机操作手，这两位年长的挖掘机操作手，每天工作在12小时以上，没叫累的时候。他俩利用业余时间对挖掘机展开研究。

为把所学科学知识运用到实践中，严肃钻研各种挖出机械的操作者和设备的用于、修理和维修方法，熟知零部件的名称、性能，对照书本重复钻研，展开实践中操作者，将工作原理和操作方法熟记于心。通过钻研操作者，苦练了一手身体素质的挖掘机操作者技术。

更为出众的已完成了用挖出任务，获得了业主和同事们的赞扬及完全一致赞誉。　　严格管理，执着高费效比　　作为几乎市场化的施工企业，必需以执着高费效比，也就是以经济效益最大化为终极目的。费效比反映了成本核算、过程控制、细节管理、分析分析等科学管理理念。所谓费效比，就是费用投放与效益生产量的比值。

费效于多，就是较少花钱，多办事;费效比较低，就是花钱多，办事较少，甚至什么事情都筹办没法。如何才能超过较少花钱，多办事的境界呢?在十五局集团第五工程有限公司昌宁项目部显然，管好架子队，构建施工企业施工现场管理层与作业层的有机交会和有效地运作，就能极大地提高项目经营费效比。

　　张弛得当，方能战终极。十五局集团五公司昌宁B10标目部架子队针对工期紧、任务轻、标准低、拒绝贤的项目特点，精心编成劳务用工计划，制定了内部管理制度，创建了宏观调控与自我掌控的管理体制。

构建了架子队安全性质量生产管理的有机融合、融为一体、优势互补;另一方面通过具体架子队质量目标、安全性目标、成本控制目标和效益目标，制订质量未尽措施、安全性确保措施、责任追究责任措施等各工序安全性质量卡控表。把各项管理制度分层、分级、分重点实施到操作者一线，实施到明确施工环节和各个工序，以此来确保。构建建设精品工程，安全工程、速度与效益举的目标。

构建了架子队由传统的全然作业的组织改变为具备经济责任、经济权利的实体，凸显架子队责任主体地位。　　抓好上岗管理，合理设置、决定用工数量，保证施工必须，又不窝工，是抓好其他各项制度继续执行实施的前提。

架子队严苛按照《架子队管理暂行办法》员工必需培训考核合格后方能上岗的拒绝，对劳务作业人员岗前展开专业培训和安全性生产教育培训，严苛持证上岗制度。岗位责任制度。按照一岗一责，岗责融合，责权利对等，由架子队长与项目部签定岗位责任书，技术负责人、管服人员和工班长与队长签定岗位责任书，作业人员在工班长的率领下展开作业，技术员、安全员、质检员管家作业。

创建出工考勤制度、倒班作业制度、工序过渡制度，特别强调现场作业面对面过渡，工序作业无缝过渡，并及时护照，作好记录，保证了施工现场高效有序。十五局集团五公司昌宁B10标目部通过使用架子队模式管理，中止了包工头和中间环节，减少了工程风险度，转变了管成本的不出现场、在现场的不管成本的现状。杜绝了违法转包、违规分包和以包在代管的现场失控现象。

　　安全性，是一切工作的最重要确保。十五局集团五公司昌宁B10标目部架子队竖立安全性就是生命、安全性就是效益的理念，贯彻落实安全性第一、预防为主的安全性生产方针，融合昌宁高速安全控制节点，环绕安全性施工生产管理，坚实实行岗位安全性制度、岗位安全检查制度等一系列切实有效的规章制度，并自上而下的将安全性管理目标逐层层层分解成，落实到人头。创建安全性质量责任制，增大投放，配有必需的劳动保护用品和安全性防护用品，对不存在安全性质量问题或隐患的拒绝接受转入下道工序。

坚决安全性技术交底，对大型机械设备制定了安全性操作规程，拒绝按操作规程规范作业。如在路基管桩施工中，工区严苛实施既有线桩机施工一机一人、一本、一牌、一个安全员、一个防水员五个一制度，给每台桩机设量相同地锚，装备倾风绳，成立既有线观测点，实施安全性风险抵押承包制，层层签定安全性包保责任书。同时，架子队把安全性生产与单位、个人经济利益挂勾，奖优罚劣，强化了全员的安全意识，杜绝了安全事故再次发生，构建了座落在既有线施工安全事故零记录，自动工以来，架子队针对施工机械更容易经常出现故障影响施工的情况，正式成立了正式成立了流动维修站，施工机械经常出现故障能及时获得维修，保证了施工机械安全性运营。仅有修理费一项就节约开支20万元，　　质量就是生命。

架子队一直把质量放在首位，稳固竖立质量兴企理念，实施安全性质量教育制度、安全性质量内控制度、应急管理制度、监督检查制度、考核奖罚制度，坚决每月展开一次安全性质量分析，每季积极开展一次安全性质量检查考核评选，做奖罚分明。保证全员了解做到，责任做到、监督做到、卡控做到、奖罚做到。坚决技术交底、过程检验、质量考核和责任追究责任制度，特别是在对关键工序施工时，技术人员管家作业，工区、架子队领导在场未尽，严苛质量考核和责任追究责任，有效地杜绝了偷工减料，返工和质量事故的再次发生。　　内部分配制度合理与否，是需要充分发挥全员积极性的关键。

工区坚决按劳分配、效益优先、顾及公平的原则，实施包工薪酬制，一线作业工人工资分配以架子队与班组的核算结果为依据，按已完成工程量的内部计价情况及安全性、质量、物资消耗等指标挂勾考核情况派发工资，每月由工区财务部、架子队将工资零担各工班员工手中。为有效地提升操作手的积极性，提升机械设备的工作效率，工区研究要求采行奖励措施，对每班(白班、夜班)自卸车装运30趟以外，远超过部分每趟对自卸车补助金1元/车，因应的挖掘机、装载机、压路机、平地机等机械司机补助金自卸车司机补助金的平均值，没有采取措施前每月平均值拉土146140方，采取措施后每月平均值拉土160000方，远超过13860方，严苛每天统计资料，按月及时派发。

这些措施，有效地调动员工劳动积极性。　　积极开展竞赛，促成你追我赶　　没面对面的对比，就没什么彼此的差距。根据工程任务情况，架子队两个工区普遍深入开展了以质量、安全性、工程进度、文明施工为主要内容的劳动竞赛活动，每月展开一次考核评选，评选优胜者单位和质量、安全性管理，文明施工先进设备单位，并分别发给奖金。

这样，很大地强化了工区之间和广大员工之间的竞争意识和劳动积极性，在整个架子队构成了你追我赶的浓烈氛围，无论夏天、冬天、雨天、白天、黑夜，员工们战严寒、斗寒冷、加班加点、日夜奋战，你相争我赶、抢走工程进度、争要任务腊，确保了重点难点工程和节点工期顺利完成。同时，大力参与由昌宁高速和公司举行的劳动竞赛，获得综合优胜者单位。　　正是这么一支能士兵们、打胜仗的架子队伍和行之有效的管理模式，确保了施工安全性、质量、工程进度，构建了项目效益最大化，构建了项目部、架子队和工人三方共赢的格局。

截至目前，项目总计已完成产值6920万元，占到合约总价的36.4%;横向之后道已完成7.24公里(其中包括120m刚便桥)，占到设计量的100%;清表已完成36.334万m2，占到设计量的100%;挖方已完成92.8万m3，占到设计量的,70%，填方已完成84.7万m3，占到设计量的73%;桥梁桩基已完成162根，占到设计量的82%;涵洞总计已完成21道，占到设计量95%。项目部的经验告诉他我们，只要优化架子队顶层设计，完备管理制度，增强竞赛鼓舞措施，管住管好架子队，就能构成你追我赶的良好氛围，构建高费效比，增进施工生产安全性优质较慢已完成。　　施工企业只要聚精会神地建设自己的架子队，认认真真地回头自己的路，就一定能完全超越长年倚赖包工队的神话，南北身体健康准确的发展轨道。

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